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 精英團隊     |      2018-12-11 07:15
美圖、拉勾網、錘子手機等公司相繼被曝裁員後,三大巨頭華爲、阿裏、京東也被媒體報道停止招聘或縮編。衆說紛纭之中,三大巨頭也都在第一時間做出官方回應,一致否認停招。通過三家企業近來發布的社招信息看,的確沒有停止招聘,而是將招聘對象集中在高精尖。
但仔細對華爲、阿裏、京東三大巨頭的官方回應卻初露端倪。外包、顧問、合作夥伴在官方回應中成了高亮詞。這輪風波的背後,作爲生態型組織的典範,頭部公司或許在下一盤大棋。
查詢華爲、阿裏和京東三家社會招聘網頁不難發現,除華爲沒標記所招職位更新日期,因此難判別新增多少社招名額外,阿裏和京東近日都新增社招崗。較明顯的一點是,研發、專家這類有過硬技能要求的崗位還是居多。
根據中國人民大學中國就業研究所和智聯招聘發布的2018年第二季度《中國就業市場景氣報告》,二季度中國就業景氣指數較一季度有所回落,其中互聯網用人首次出現負增長。
智聯招聘平台大數據也顯示,2018年二季度,IT/互聯網行業的招聘職位數同比減少6%,首次出現需求的負增長。除互聯網/電子商務子行業出現了用人需求下降外,持續火熱的網絡遊戲行業也首次出現了招聘職位數同比下降7%的情況。近期更發布三季度就業形勢行業排名。
獵聘網關于2018年1-10月互聯網行業職位指數,從第三季度出現下降趨勢,雖未出現斷崖式社招需求,可見形式不容樂觀。我們先來看一組財報,從用工成本在企業總成本中的占比情況,分析其對企業帶來的影響指數。
以華爲爲例,2017年財報顯示公司總營銷收入爲6036.2億元,淨利潤爲474.5億元,全年經營成本爲5561.7億元。其中人力成本達到1402.8億元,在總成本中的占比超過25%,超1400億元的人力成本是超其淨利潤3倍還多。
中國就業研究所所長曾湘泉表示,互聯網是“雙創”的重要領域,互聯網行業最近幾年一直是用人“大戶”,而目前互聯網用人需求的退潮與創業公司的生存周期相關。
事實上,不僅是華爲,在人作爲企業重資産的領域中,人力成本的占比都相當之高。當外部環境發生變化時,爲縮減總成本會先考慮砍去部分人力成本。此外,目前全球政經環境變化,也敦促著企業要未雨綢缪。
近來,政經環境蘊育出的新挑戰層出不窮,業務場景也日趨複雜,企業需要思考與探索積極合規的應對策略。人力是資本不是成本,但當人不給力時,就自然淪爲成本。在新政頒布、經濟下行、行業調整期,人力成本優化成爲企業一大應對策略。
人才吸力最大化
每個企業都希望自己是人才吸盤,能吸引到大量人才供自己精挑細選,鞏固自身的行業地位與影響力。如何才能讓企業的人才吸力最大化?
1、人才盤點應成爲新常態
很多專業機構每年會發布人才盤點報告。了解人才趨勢,洞悉人才變化,解讀人才現狀,優化人才策略,成爲企業每年規定性動作和新常態。
在經驗越來越不值錢的當下,車技好的往往不一定是老司機。做好人才的盤點,打開人才的自驅動系統,隨著組織架構的調整優化,抓准人才與當下組織形態的匹配度,才能共同達成戰略目標。
2015年阿裏提出“非凡人做非凡事”的人才戰略,上市後的阿裏巴巴面向未來戰略和愈加複雜的業務場景,對人才提出了更高要求。
人才庫、人才梯隊、人才評估、高潛人才激勵與培養……提到人才盤點大家都會想到以上幾大關鍵詞。在變革時代,如何提升企業在黑天鵝、灰犀牛來臨時的抗風險能力,人才備份是撬動重啓的重要杠杆。
先迎來風口還是先迎來風險,對于現在的企業來說這是個問題。通過逆向流程不難發現,那些最終無法備份的恰是人才的不可取代性,正因爲不可替代,更需未雨綢缪。
2、人才系統優化升級
隨著社會發展,行業細分,高精尖人才垂直性將更強壁壘更高。我們會發現,一面是基礎人才的寒冬,一面是高精尖人才的激烈爭奪戰。
對于人才的定義正在升級演變,回看“人力資本”這個詞,從“人力是資本”、“人才是資本”再到“高精尖人才是資本”,而在能預見的未來,能成爲合作夥伴的人才是資本。
員工不再有打工者心理,而是企業的合作夥伴,潛能和活力才有可能被充分激發。田忌賽馬式的用人方式不再是最優選擇,要積極轉變思路,以逆向流程,把終點當起點,重新評估現有人才體系,做到及時更新升級刷新重啓。
2017年1月,阿裏巴巴宣布組織結構全面升級,全面擁抱“五新”(新零售、新金融、新制造、新技術和新能源)戰略,其後一年,新零售、新制造相繼起飛,強有力的人力資源體系,成爲“五新”戰略最重要的組織支撐。
3、人才價值鏈的連續性
不同産業和行業都存在人才價值鏈的連續性問題,真正的人才往往有其不可替代性。他在職場中的價值,也會由其不可替代性而決定。當高不可替代性人才缺失或流失,人才價值鏈就會斷檔,哪怕後補隊員及時補給,也存在各項成本的損耗,如培訓、資源投入、招聘成本、團隊磨合等等,而這正是容易被忽視的替代成本。
此外,連續性還有另外一層含義,即高級人才有意識梳理業務邏輯,能夠懂得各業務模塊內在的聯系和邏輯,並辯證地看到各環節、各部門內在關聯,從而能整體把握人、事、流程的綜合利用率,對于企業未來3-5年的增長點在哪、如何形成增長曲線有明確的高度統一的認識,且有連續的執行力。
因此不得不承認,長線連續的人才投入決定著人才價值鏈的連續性,決定企業用工中的機會成本和沈沒成本。
轉向外包、顧問、合作夥伴
華爲的官方回應中明確提出,外部人才的補充主要通過業務外包、實習生等多種方式,可通過引入行業專家顧問、合作夥伴等滿足業務需要。在分析外包與合作夥伴的優勢前,和大家分享一個網上的經典案例。
我們先來算一筆賬。雇傭一個全職營銷經理,年薪50萬,如果把他每年200多天的工作日拆分,哪怕有1/3的時間是不工作的(如果他有戰略意識地把剩余2/3的時間用在關鍵點上的話),其實真不會對于最終的商業價值輸出産生多大影響。因爲他的時間更多花在管理人、管理流程和應付各種會議,而非直接創造商業價值上,這部分時間完全可以抹去。
假設把這些關鍵點演變成若幹個沖刺項目,每個項目雇傭三個外部兼職:一個公關、一個媒體、一個文案。假設一年沖刺六次,單人一次薪水2萬元,一年也才36萬元。
而這些外部兼職,不同于內部經理人的最大的一點在于:他們是市場杠杆調理出來的人才,出不了好活也沒得存活,不斷的拼單、磨練和危機感使得他們通常比組織內同等職位的人專業度更高。雇傭更少的全職員工,更低的工資成本,更專業的效果和以項目衡量的顯性化的商業價值,企業何樂不爲?
再來看外包,當企業把某個項目或某項業務外包後,承接工作任務的不再是員工,而是供應商。這意味原來B2C向B2B的轉變,促使了勞動關系的轉型,基于法律的勞動關系不在了,管理成本和政策成本也隨之發生改變。
弱化雇傭、去中心化、去領導化、去科層制後,員工將成爲企業真正意義上的合作合夥。這樣一來,用工成本不僅發生量的改變,更發生質的飛躍。更精准的重啓將直接帶來積極性、創造性潛能的激發,單體創造的商業價值也將前所未有的提升。
隨著新政的出台和網絡技術的飛速進步,這種結果導向的合作模式將由個案成爲主流,人力資源將升級爲平台化運營,也將爲此重啓提供強大的組織保障。
在華爲的官方回應中,“合作夥伴”格外醒目。合作夥伴的價值如何凸顯,合作夥伴和員工究竟有何本質區別?合作、合夥、外包、內包是組織重啓中的核心概念。合作夥伴就意味著打破僵化的組織結構,讓平等替代金字塔統治,還意味著自管理、自雇傭,而這也正是合作夥伴與員工的本質區別。
雇主與雇員之間用工資薪金交易勞動時間和勞動成果,同時雇主還要承擔雇主責任,基于法律範疇內勞動關系的相關規定和義務以及由此引發的成本。而合作夥伴之間是更直接更高效的價值交換,被市場杠杆反複錘煉的供應商、合作夥伴將更直接帶來商業價值。
與此同時,網絡信息跨越式發展也讓中間商賺差價的空間得到充分擠壓,從而降低了企業供應商采購、牽手合作夥伴的成本。
合夥制正在大力推動組織變革,事業合夥人正在大力推動勞動關系的轉型,顛覆傳統的組織關系的同時,將徹底打破組織的發展邊界。由雇傭制邁向合夥制,由單體公司到平台化,激活裂變,最終建立企業合夥人的生態系統,以新的姿態新的策略新的關系良性運轉。
讓合適的人上車,不如讓合適的人造車,這才是企業成本優化和讓企業度過寒冬上策和路徑選擇。